EN TÚ VIDA, TRABAJO O ENTORNO SOCIAL…HAY CONFLICTO?
¡MANÉJALO!
DEFINICIÓN DE CONFLICTO
El conflicto define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que son excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra.
Si definimos el término desde un punto de vista simple, podemos decir que un conflicto es una situación en la que dos o más personas no están de acuerdo con el modo de actuar de un individuo o un grupo. Para que esta situación exista es necesario que exista un desacuerdo que no haya sabido resolverse. Por ejemplo: Si de una pareja una de las partes desea ir a un lugar de vacaciones y la otra a un lugar diferente hay desacuerdo, si acceden a charlar y resolver el problema de común acuerdo, entonces el conflicto no se produce, lo contrario, si ninguno da el brazo a torcer.
Cuando surge un conflicto, ya sea en casa o en el trabajo, usualmente caemos en la tendencia de intentar corregir las percepciones de la otra persona o del otro grupo, de sermonearlos y explicarles por qué tenemos la razón y por qué están equivocados. Pero en el fondo, sabemos que este enfoque para resolver conflictos usualmente falla y a menudo empeora las cosas.
Las teorías existentes sobre el conflicto social permiten entender la necesidad de contar con un cierto orden dentro de la sociedad cuyos miembros deben integrarse. Para esto deben desarrollarse políticas de consenso e instrumentarse acciones de coerción.
El conflicto puede analizarse a partir de diversas perspectivas a nivel social. En general se lo entiende a través de la moral o la justicia, con consecuencias negativas ya que puede destruir o hasta desintegrar una sociedad. Se puede aceptar, de todas maneras, que el conflicto tenga una función positiva gracias a su dinamismo (promueve el cambio social).
Existen muchos tipos de conflictos, una forma de clasificarlos es la de: unilaterales y bilaterales. Un conflicto es unilateral cuando sólo una de las partes está en desacuerdo y bilateral cuando todas las partes esperan algo de la otra.
Para que un conflicto se produzca hace falta que existan causas subyacentes que pueden ser conscientes o inconscientes. En algún lugar o de algún modo tiene que surgir y esas causas pueden ser profundas o superficiales, de acuerdo a dicha importancia el conflicto será más o menos grave.
SIEMPRE LOS CONFLICTOS SE ORIGINAN POR ALGO
Además, un conflicto puede ser de tipo personal o estructural. Los conflictos personales para desarrollarse necesitan que existan individuos con determinados sentimientos e ideas en juego; mientras que los estructurales son endémicos de circunstancias específicas en un grupo de personas, son conflictos genéricos. De todas formas no es tan simple diferenciarlos pues para que existan conflictos estructurales es necesario que existan individuos que se involucren y creen el problema.
Dentro de un conflicto estructural es necesario que los que intervienen consigan no inmiscuir sus propios sentimientos y/o ideas sino que busquen la resolución del problema a favor del grupo. Esto significa que los elementos en una disputa estructural se establecen previamente. Por ejemplo, si es un conflicto entre dos grupos culturalmente diferentes, debe comprenderse de antemano que no se puede intentar cambiar la naturaleza de la otra parte, ni sus reacciones, de lo contrario se estaría frente a un conflicto que no tendría solución.
RECONOCER QUE TODOS TENEMOS PERCEPCIONES VICIADAS SOBRE LO QUE CREEMOS ES JUSTO.
Ambas partes de un conflicto suelen pensar que tienen la razón y que la otra parte está equivocada porque no pueden ver las cosas más desde una perspectiva que no sea la suya. Nuestra noción de lo que sería una resolución justa para un conflicto está viciada por el egoísmo, esa tendencia a no poder ver fácilmente la situación desde el punto de vista de la otra persona.
Cuando estamos enzarzados en un conflicto, tenemos que intentar superar nuestras percepciones egoístas de lo que es justo. Podríamos hacerlo contratando un mediador que ayude a las partes a ver sus respectivos puntos de vista o reclutando a alguna clase de experto sin prejuicios, tal como un observador, para que nos dé una visión nueva de los “hechos“, desde otro filtro.
EVITA QUE LAS TENSIONES SE AGRAVEN CON AMENAZAS Y PROVOCACIONES.
Cuando sentimos que nos ignoran o que nos están pasando por encima, solemos intentar llamar la atención de la otra parte con amenazas, tales como decir que llevaremos una disputa al tribunal o que trataremos de arruinar la reputación de la otra parte.
Hay un lugar y un momento para los litigios, pero es un error recurrir a amenazas y a otras maniobras para llamar la atención como hacer ofertas de “tómalo o déjalo”. Existe una tendencia humana común a tratar a los demás como nos tratan, así que la gente suele reaccionar a las amenazas de la misma forma, lo que provoca que el conflicto caiga en un círculo vicioso.
Antes de amenazar, asegúrate de haber agotado las demás opciones para manejar los conflictos.
SUPERA ESA MENTALIDAD DE ‘NOSOTROS CONTRA ELLOS’ —- “YO CONTRA EL/ELLA”
En las relaciones grupales se desarrollan la lealtad y los lazos fuertes, pero también puede promoverse la desconfianza y la hostilidad hacia los miembros de otros grupos. En consecuencia, los grupos en conflicto suelen tener una comprensión incorrecta de las posturas de los otros y suelen considerar que dichas posturas son más radicales de lo que realmente son.
Ya sea que estés lidiando con un conflicto en grupo o por tu cuenta, puedes superar la tendencia a satanizar a la otra parte buscando un objetivo o una identidad en común. Inicia tus esfuerzos para manejar el conflicto destacando el objetivo en común de llegar a un acuerdo justo y sostenible.
Trata de identificar y hablar de los puntos de similitud entre ambos. Entre más puntos de conexión identifiques, es más probable que tu proceso de resolución de conflictos sea más colaborativo y productivo.
BUSCA LOS PROBLEMAS OCULTOS BAJO LA SUPERFICIE
Aparentemente, las disputas más profundas suelen ser por dinero: disputas laborales por los salarios de los empleados o conflictos familiares por los bienes, por ejemplo. Como el dinero es un recurso finito, estos conflictos suelen ser batallas sobre una sola cosa en la que el triunfo de una parte será inevitablemente una pérdida para la otra.
Sin embargo, las disputas por dinero suelen involucrar causas de conflictos más profundas, tales como la sensación de que te están faltando al respeto o de que te están pasando por alto. La próxima vez que te encuentres discutiendo por la división de los recursos, sugiere que se deje en pausa esa conversación. Tómense el tiempo de explorar las inquietudes más profundas de todas las partes. Escuchen atentamente sus quejas y traten de encontrar formas creativas de abordarlas.
Es probable que esta estrategia para el manejo de conflictos fortalezca la relación y agregue intereses a la negociación, además de que expandirá el valor total que se repartirá.
SEPARA LOS TEMAS SAGRADOS DE LOS QUE NO LO SON EN REALIDAD
El manejo de conflictos puede ser particularmente difícil cuando se trata de valores esenciales que son sagrados (o no negociables) para las partes, tales como los lazos familiares, las creencias religiosas, las posturas políticas o el código moral personal.
EL CONFLICTO YA ESTÁ…..QUÉ HACER?
Las personas suelen empeorar las cosas cuando tratan de resolver conflictos laborales por su cuenta. Como tus percepciones se basan en tus intereses, es probable que te cueste trabajo encontrar soluciones que sean justas para ambas partes. Además, la gente suele transformar el compromiso en conflicto, lo que genera más y más hostilidad.
Si vives un conflicto en el trabajo, ya sea por una cuestión de personalidad o por un desacuerdo sobre una cuestión laboral, pídele ayuda a alguien que sepas que lidiará con el conflicto confidencial y efectivamente.
ESCUCHA ACTIVAMENTE
En medio de un conflicto acalorado, tu primer instinto es defenderte y defender tu punto de vista mientras atacas a la otra parte. Esta mentalidad inflexible no te llevará a ninguna parte.
Cuando negocies un conflicto con los demás colegas en el trabajo, genera una atmósfera productiva dejando que la persona con la que estás discutiendo hable primero.
Cuando sea momento de explicar tu propia perspectiva del conflicto, aprópiate de la misma capacidad para manifestar tu punto de vista sin interrupciones. Concéntrate en explicar cómo ves la situación y presenta pruebas si es posible.
NO DEJES LAS EMOCIONES FUERA DE LA ECUACIÓN
También puede ser importante hablar de las emociones que has sentido al lidiar con el conflicto en el trabajo. Manifestar las emociones profundas que un conflicto puede engendrar no solo puede ser catártico, sino que también podrían servir para que la otra parte te vea como un ser humano polifacético y no como el “enemigo”.
Tus revelaciones podrían servir para que la otra parte hable también sobre sus sentimientos respecto al conflicto.
APROVECHA LAS DIFERENCIAS
En negociaciones laborales podemos aprovechar las diferencias en nuestras necesidades y preferencias para generar valor.
los empleados enzarzados en un conflicto laboral usualmente pueden aprovechar sus diferencias para generar valor.
Al lidiar con un conflicto laboral, sacar el máximo provecho a las diferencias puede servir para que los empleados dejen de disputar y se enfoquen en negociar para resolver un problema de forma que los beneficie a ambos.
Cuando determines cómo manejarás un conflicto laboral, es importante recordar que entre más pronto cambies una actitud combativa por un enfoque de resolución de problemas, es más probable que resuelvas la disputa amistosamente.
Al llevar a la mesa técnicas de negociación probadas, tales como escuchar activamente, habilidades de inteligencia emocional y creación de valor, incluso podrías lograr que tu conflicto laboral se vuelva una relación laboral productiva.
NEGOCIACIONES EXITOSAS
“EL SILENCIO PUEDE SER UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN, PERO HAY UN PUNTO EN EL CUAL HACE FALTA ESTABLECER QUÉ ES LO QUE QUIERE”
NO AL COMBATE
Las personas con una estructura de personalidad rígida difícilmente permiten cuestionamientos a su ideología. Ante una postura aparentemente contradictoria de la contraparte en la cual establecen barreras e impiden que la comunicación fluya y la inflexibilidad se fortalece. No contradigas, haz propuestas, ofrece alternativas y respeta el punto de vista ajeno.
Escuchar es una de las claves para alcanzar buenos acuerdos con negociadores rígidos. Esto permitirá entender la estructura de pensamiento y la lógica de la estrategia de la contraparte.
“Es como conocer el terreno enemigo para entonces atacar la trinchera, pero no desde el campo opositor ,sino desde el propio terreno del enemigo”
Qué quiere decir esto?….
“No se trata de proponer las cosas siendo ajenos a la ideología de la persona rígida, sino desde las propias propuestas de él”.
SIN ENOJOS
En los procesos de negociación es muy fácil engancharse con enojos o problemas personales.
“En la negociación hay que separar a las personas del problema, una cosa es lo que se está negociando y otra cosa son las personas”
¿QUÉ ROLES EXISTEN EN TU EQUIPO DE TRABAJO?
Cada equipo de trabajo es un universo en sí mismo: en ellos se establecen relaciones, vínculos y lazos que sólo allí podrían tener cabida; en ellos entran en juego habilidades, conocimientos e intereses; en ellos, en últimas, se asumen papeles en función de cada miembro y de éste en relación con los demás integrantes.
Tradicionalmente, uno de los rasgos de los equipos de trabajo más estudiados por la psicología empresarial ha sido precisamente este: la distribución de roles y funciones para la consecución de objetivos comunes.
Este proceso es característico de las primeras etapas de la conformación de los grupos, cuando los integrantes han convivido un tiempo determinado (no mucho) que les ha permitido conocer las habilidades y fortalezas de cada uno. La idea es tratar de ver en qué rol se desempeña mejor cada integrante.
El punto de arranque es siempre el mismo: una postura individual, generalmente llena de obstáculos internos, que poco a poco da paso a una mayor interacción, dejando en evidencia las habilidades y destrezas de cada miembro.
Existen tantos roles como necesidades al interior de los grupos.
- El coordinador:
Es el que define los objetivos del grupo y se encarga de la toma de decisiones. También llamado líder o responsable, se ocupa además de dar un buen manejo a los elementos de diversa índole que intervienen en el proyecto. Sus actos deben transmitir seguridad, confianza y provocar la sinergia necesaria para que el grupo no se disuelva.
- El investigador:
Las fuentes son su principal fortaleza: estudios, análisis, reportes, etc. Parte de su labor es extraer lo mejor de cada una de ellas y aplicarlas al proceso actual. Suele ser un buen comunicador y un excelente analista de las situaciones.
- El creativo:
Se caracteriza por ser una persona llena de ideas y que es capaz de aportar sugerencias y opiniones originales. De ahí que una de sus principales funciones sea la resolución de problemas y situaciones de crisis. Es imaginativo, innovador, curioso.
- El cohesionador:
Muchas veces suele ser el propio líder o responsable; en otras ocasiones, esta tarea es asumida por un tercer miembro. Se caracteriza por la diplomacia, la ponderación y un alto sentido de la justicia. Es empático hacia el resto de sus compañeros y, por ello, en sus manos recae la función de evitar eventuales enfrentamientos.
- El especialista:
Se caracteriza por poseer conocimientos específicos y que pueden ayudar al resto del equipo de manera puntual. Es disciplinado, atento y tiene la virtud de centrarse en una sola cosa a la vez. En el resto de asuntos, maneja un bajo perfil.
- El impulsor:
Se trata de un individuo dinámico, proactivo y que está en permanente búsqueda de nuevos recursos. No es un especialista en el mismo sentido del teórico o investigador; sin embargo, su actitud enérgica contagia al resto de integrantes y puede ser bueno en las situaciones de estancamiento o de crisis.
NEGOCIACIONES EFECTIVAS
Negociar es una de las tareas más cotidianas de ejecutivos, gerentes y dueños de empresas. Aunque algunos claman la existencia de un “talento innato” de algunos líderes para negociar, estas habilidades también se pueden cultivar con el tiempo.
Una de las claves más evidentes pero más difíciles es ponerse en el lugar del otro, lo que permite anticipar posibles argumentos y estrategias, y encontrar un punto medio que realmente pueda satisfacer a ambos.
Sin embargo, existen otras técnicas que hacen de la negociación un éxito mucho más seguro tanto en el ámbito personal como dentro de la empresa.
INDAGACIÓN
La negociación es un proceso mediante el cual las partes intentan llegar a un acuerdo satisfactorio, para resolver un determinado conflicto o intereses contrapuestos. Uno de los principios fundamentales que hay que tener en cuenta a la hora de llevar a cabo una negociación, es que ésta no puede estar dominada por la improvisación.
CONOCER:
INFÓRMATE de todo lo que requieras conocer al respecto del contexto, contenido y circunstancias del tema sobre el cual piensas negociar.
INVESTIGA el historial , los involucrados, los hechos, lugares, fechas… toda la información que recolectes, será una poderosa herramienta tuya para que la negociación fluya.
RESPÁLDATE Y SÉ RESPONSABLE recuerda que al hacer uso de recursos históricos de hechos que involucren a personas, requieres contar con un sustento real, nunca uses datos que obtuviste en la modalidad comúnmente usada…de boca en boca… si no sustentas fidedignamente un suceso, desecha tales informaciones.
NUNCA PRETENDAS EFECTUAR UN ABORDAJE DE NEGOCIACIÓN SI NO CUENTAS CON EL SUSTENTO PARA HACERLO.
CONOCER LOS INTERESES DE LAS PARTES: LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN.
Una vez tengamos claros cuáles son nuestros intereses y hasta dónde estamos dispuestos a llegar, esto es, nuestros límites, es necesario conocer los intereses de la otra parte. Partimos de la base que es preferible una negociación colaborativa a una negociación posicional ,ya que aquélla nos permite integrar mejor los intereses de las partes y distribuir mejor los beneficios en un acuerdo.
Por lo tanto, hemos de conocer cuáles son las motivaciones que llevan a la otra parte a negociar con nosotros. Para ello, nos puede ayudar el responder a una serie de cuestiones, tales como: ¿Qué le podemos ofrecer a la otra parte? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Hasta dónde está dispuesta a llegar la otra parte, sus límites? Son preguntas que resaltan la importancia de la información en el proceso de negociación.
¿Dónde obtenemos esa información? Podemos distinguir básicamente dos fuentes, una subjetiva y otra objetiva. La primera, llamada subjetiva porque depende de valores personales, la obtendremos directamente de la otra parte, por ejemplo:
¿Cuánto quieres por ese local? ¿Por qué quieres comprar una determinada maquinaria? Se trata de saber cuáles son los intereses de la otra parte. La segunda gran fuente de información en un proceso de negociación, la obtendremos de índices o valores objetivos, como por ejemplo el valor del mercado, y nos permitirá hacernos una idea sobre los precios o límites en los que nos debemos mover.
PLANIFICACIÓN
Antes de iniciar un proceso de negociación, hay que planificar las etapas, aunque luego puedan tomar un rumbo totalmente diferente.
¿Cómo comenzar la negociación?, ¿en qué ceder?, ¿hasta dónde llegar?, ¿qué es considerado aceptable o inaceptable? y ¿qué hacer si la negociación no tiene éxito?, son parte de las preguntas que ayudarán a llegar a la mesa con un escenario más claro.
Genera una estrategia a partir de las herramientas y habilidades que poseas, estudia todos los escenarios posibles y crea una serie de opciones para que al momento de sentarte a negociar, tengas muchas propuestas factibles y funcionales.
NO DAR NADA POR SENTADO
Llegar a un proceso de negociación asumiendo de antemano que la causa está ganada, es subestimar a la contraparte y no conocer del todo sus aspiraciones.
La preparación siempre es importante ante un proceso de negociación. No importa lo fácil que parezca, jamás se está muy poco preparado para negociar.
BUSCA COSAS EN COMÚN
En muchos procesos de negociación, hay aspectos en los que ambas partes coinciden. Sin embargo, las divergencias hacen que estas coincidencias, que a menudo pueden ser punto de partida para la solución, pasen desapercibidas.
Para lograr esto, lo más importante es ser completamente claros con las expectativas ideales, aunque luego se hagan concesiones en el proceso.
Buscar cosas en común te llevarán a un mejor punto de negociación
ADMINISTRA TUS RECURSOS
Aunque parezca evidente, muchos participantes en un proceso de negociación pueden terminar fallando en la administración de los recursos que tienen para el proceso.
Cuando el cierre de una larga negociación parece cercano pero no termina de llegar, algunas partes pueden ofrecer demasiado y luego quedarse sin recursos si el proceso se extiende.
Al final, terminarán saliendo desfavorecidos a causa del error.
